Аудит бизнеса
и отношений с клиентами от Berner&Stafford
За 2-4 недели мы проверим ваши бизнес-процессы и отдел продаж. Вы получите полный отчет о работе и рекомендации по дальнейшему развитию.
Зачем нужен аудит
Организации требуется аудит если:
1
у вас падают продажи или низкая динамика роста
2
вы ищете внутренние ресурсы для качественного роста продаж
3
продавцы не выполняют KPI, игнорируют инструкции, не вносят данные в CRM
4
у вас нет достоверной информации о том, что происходит в продажах
5
хотите добиться максимальной прозрачности и управляемости
6
хотите получить оценку своего бизнеса со стороны профессионалов
Аудит продаж поможет найти
1
проблемы с клиентской базой: уход клиентов, провалы в допродажах и кросс-продажах
2
проблемы в процессах: потерянные задачи, плохую коммуникацию между отделами и сотрудниками, перегруженные участки
3
проблемы в воронках продаж: этапы, на которых теряется неоправданно большое количество потенциальных клиентов
4
расхождение между нормативным (инструкции, решения) и реальным положением дел
5
проблемы в инструментах управления: CRM, KPI, мотивации, инструкциях
6
возможности концентрации усилий на самых выгодных регионах, отраслях, клиентах;
Этапы аудита

Проведем интервью с сотрудниками и клиентами

Изучим данные CRM, внутренние регламенты и отчеты

Представим обзор сильных и слабых сторон ваших продаж

Дадим рекомендации по развитию

Согласуем практическую программу действий для развития
Почему мы?
Успешный опыт работы с крупными игроками рынка
Кейсы

Результаты проведения аудита
и оптимизации отдела продаж.
Больше примеров нашей работы есть на сайте.
Конверсия воронки продаж с 4 до 52% в it-компании
Клиент: компания оказывает услуги по построению и обслуживанию IT-инфраструктуры крупного бизнеса. В прошлом входила в состав европейского холдинга.

Запрос:
«слезть с иглы» клиентов от холдинга, построить свою систему привлечения и развития клиентов.

Что показала диагностика:
Компания работает с очень крупными клиентами с тысячами и десятками тысяч рабочих мест. Очевидно, что цикл продаж должен быть длинным, но анализ показал, что согласование сделки занимает в среднем 184 дня, что совершенно не адекватно среднеотраслевой практике.
Еще один показатель – конверсия воронки продаж: из 25 клиентов, с которыми ведут работу менеджеры, лишь 1 совершает покупку. Проблема оказалась в следующем:
1. За поиск и привлечение клиента отвечал клиентский менеджер. По регламенту на определенном этапе он передавал клиента проектному менеджеру. Проектный менеджер загружен работой по заключенным договорам, с потенциальным клиентом он контактирует по остаточному принципу.
Проектный менеджер игнорирует клиента, а клиентский менеджер ничего не может с этим поделать. Брошенный клиент находит другого поставщика.
2. Чтобы подготовить предложение и показать клиенту успешный опыт и результаты внедрения, нужны кейсы. Библиотеки решений не было, клиентский менеджер каждый раз заново собирал кейсы: обращался к проектным специалистам и в отдел маркетинга, где его задачи снова выполнялись по остаточному принципу. Клиент ждет предложение от менеджера, менеджер ждет кейсы, сделка стоит.
3. После заключения договора, клиентский менеджер прекращает контакты с клиентом. За развитие клиента и кросс-продажи по регламенту отвечает проектный менеджер. Проектный менеджер знает только свой продукт и озабочен выполнением уже заключенного договора. Поэтому он не занимается повторными продажами и кросс-продажами.
4. Из-за того, что повторных продаж и кросс-продаж нет, план по продажам нужно выполнять за счет новых клиентов. Однако, в силу ситуации на рынке, новые клиенты начали делать небольшие пробные заказы. В таких условиях выполнить план продаж невозможно. Причем бонус за клиента менеджер получал с вероятностью 25 к 1 через 184 дня. Из-за этого они стали терять мотивацию к
работе.

Предложенные решения:

1. Расширить зону контроля клиентского менеджера:
— дать ему возможность довести до конца сделку, по регламенту подключая к коммуникации
проектного менеджера, когда нужны специфические технические знания;
— включить в регламент контакты с действующими клиентами для получения обратной связи и дополнительных продаж.
2. Создать библиотеку кейсов. Отдел маркетинга по завершении проекта стал вносить его в библиотеку с указанием всех необходимых параметров, чтобы клиентский менеджер мог выбрать нужные проекты по отрасли, поставленным задачам, полученному результату, специфике инфраструктуры и т.д.
3. Ввести регламент ответа на обращения коммерческой службы. Проектный отдел обязан отвечать на заявки в определенный срок.

Результат:
Выполнив рекомендации, компания сократила срок привлечения с 184 до 74 календарных дней, а конверсию подняла до 3 к 1. Это позволило компании уже через 1,5 года после применения новых принципов работы увеличить обороты на 45% и разрабатывать планы развития продаж с горизонтом 2 года.
Рост продаж сельхозтехники на 35%
Клиент: На момент начала нашего сотрудничества компания работала на рынке более 20 лет. При этом управляющая компания находится в Нидерландах, а подразделение в РФ отвечает за продажи и обслуживание техники на всей территории РФ и стран СНГ.

Запрос:
Нас пригласили помочь заказчику, так как остановился рост продаж. В компании были зафиксированы частые отказы новых и действующих клиентов. У нашего заказчика были две гипотезы: либо так влияют новые реалии рынка, либо это симптом накапливающихся внутренних проблем.

Что показала диагностика:
Мы выявили несколько проблемных зон в управлении продаж заказчика. В первую очередь мы всегда предлагаем внимательно посмотреть на весь спектр сегментов клиентов, которые потенциально готовы покупать. Сегментация клиентов у нашего заказчика предусматривала деление на холдинги, агропредприятия и фермеров. Фермеры признавались нецелевыми клиентами уже на старте.
Первое, что бросилось в глаза, что не были учтены ни региональные отличия, ни эволюция сельскохозяйственного бизнеса.
Такой подход к оценке клиентов оставляет в пуле «целевых» неблагополучные
агропредприятия из депрессивных регионов, но игнорирует небольшие, но успешно
развивающиеся фермерские хозяйства.
Второй проблемной зоной мы выделили планирование целей. Выяснилось, что
менеджерам ставится план в деньгах, а дальнейшей декомпозиции нет. Менеджеру не указывали регионы для проработки, не передавали информацию о действующих программах поддержки агрокомплекса.
Такая постановка планов, к сожалению, чрезвычайно распространена. Исполнителям трудно планировать свою работу в деньгах, вместо мотивации на достижение финансовый план вызывает только отрицательные эмоции. Исполнитель не работает над продажами, а погружается в ощущение, что планы несправедливы и неисполнимы. Менеджеру нужно понимать, за счет каких клиентов, на какой территории, каких продуктов и какого количества взаимодействий с
клиентами он может принести компании установленную сумму.
Компания полностью полагалась на «лучших продавцов», не сформировав даже
концепций и идей по контактам с клиентами. Менеджер вынужден был сам планировать контакты, а потом еще объяснять руководству, почему он решил именно так распределить рабочее время. Это само по себе риск для компании. Ведь, «лучшие продавцы» могут в какой-то момент уйти и ситуация в продажах станет совсем неуправляемой. Кроме того, без анализа, планирования
и контроля работы менеджер оказывался в вакууме. Руководитель не участвовал в процессе продаж, не были разработаны правила по его подключению к сложным переговорам. Как следствие крупные сделки часто срывались.
Менеджер считающий, что должен сам справляться со всеми проблемами –
потенциальный источник проблем любой компании. Он не опирается на возможности компании: на распределение ролей и базу знаний, на анализ рынка, на административный ресурс. В какой-то момент он примет решение найти другое место и уйдет вместе с клиентами, так как справедливо будет считать, что клиентская база — его достояние, плата за самостоятельность.
Третью проблемную зону мы выявили, проведя экспертизу отрасли. Оказалось, что на рынке активно разивается практика покупки агротехники в лизинг или в кредит. Поэтому мощным каналом продаж стали партнеры: банки с программами целевого кредитования и лизинговые компании. Наш заказчик не уделял должного внимания этому каналу. Работа с банками была факультативной задачей.
Фактически это означало, что менеджер, освоивший продажу сельхозтехники в
агрохолдинги, не знает, как и о чем говорить с банком. В завершении выяснилось, что во всей международной корпорации используется единая CRM-система. Далеко не все менеджеры владели на должном уровне английским языком. CRM не
учитывала российской специфики, в том числе федеральных программ поддержки сельского хозяйства.
Менеджеры не могли полноценно работать в единой CRM. Как видно из краткого обзора проблем нашего заказчика в управлении продажами наблюдался существенный информационный разрыв между руководством и менеджерами в
продажах. Одна из гипотез заказчика о причинах остановки роста продаж подтвердилась.

Предложенные решения: Мы разработали ряд предложений к разрешению выявленных проблем.
1. Расширить сегментацию. Отказаться от мнения, что «фермеры не наши клиенты». На поверхности лежало решение об учете специфики регионов. Мы
предложили, с учетом отраслевой экспертизы, создать сегменты «посредники» и «лизинговые компании». В дальнейшем это было подкреплено разработкой схемы работы с этими сегментами и выделением отдельного менеджера.
2. Разработать схему привлечения. Менеджеру нужно знать, что
делать в типовых ситуациях. Поэтому были предложены «развилки» в схеме привлечения.
Например: как следует действовать, если клиент хочет оформить кредитование, или у региональных властей есть программа поддержки. Типовой задачей должна была стать процедура согласования сделки в головном офисе холдинга.
3. Ввести контроль движения клиента по циклу продаж подкрепляло
предыдущие технологические решения. Это позволило менеджеру следить, направить, обучать людей и повышать вероятность сделки.
Совсем простой рекомендацией, которая давно назрела у заказчика, стало предложение настроить CRM под российские реалии, чтобы менеджер мог фиксировать и получать всю необходимую информацию по сделке.

Результаты: новые перспективы для нашего заказчика в продажах. Компания за год добилась роста продаж на 35%.
Рост продаж оборудования для конференций на 15%
Клиент: Компания-продавец оборудования для демонстраций, конференций, совещаний.

Запрос:
1. Выстроить взаимоотношения между центральным офисом и филиалами, уменьшить количество конфликтов и увеличить привлечение крупных проектов на 15%.
2. Разработать структуру финансовой мотивации всех специалистов компании.


Что показала диагностика: Компания состоит из 4 продуктовых подразделений, находящихся в Москве, и 3 региональных филиалов.
В компании существовало требование передавать крупных клиентов и сделки из региональных филиалов в московские подразделения, где работают лучшие специалисты. Конечно же, это указание вызывало постоянные конфликты между московскими и региональными офисами, сотрудники
региональных офисов не хотели передавать клиента в Москву и терять процент от продаж.
При этом в компании отсутствовали формальные и объективные критерии оценки, кого считать крупным клиентом и что считать крупной сделкой. Также не было регламента работы на случай, если клиент — крупный, а заказ у него — маленький.
В итоге региональные менеджеры умышленно искажали сведения о клиентах и сделках, чтобы не передавать их в Москву, от чего существенно страдало качество обслуживания и, в свою очередь, мотивация самих менеджеров.

Предложенные решения:
1. Оставить за региональным офисом закрепление крупного клиента, сохранить зону
ответственности и часть вознаграждения. При этом ввести жесткое наказание за фальсификацию данных и неподключение московского офиса.
2. Проработать общение московских и региональных офисов. Поскольку с клиентом будут работать оба офиса, необходимо создать единое организационное и информационное пространство. Для этого разработать четкий график коммуникации: кто, когда, с кем и о чем должен говорить.

Результат: Когда компания выполнила эти рекомендации, конфликты между московскими и региональными офисами прекратились, а количество крупных проектов выросло за год на 15%.
Кто мы такие
Berner&Stafford

Консалтинговая группа Berner&Stafford создана в 1997-м году для оказания услуг в сфере управленческого консалтинга.

Основные направления работы:
1. Диагностика системы управления продажами
2. Разработка эффективной системы продаж
3. Внедрение и сопровождение изменений

В портфеле проектов более 700 диагностических проектов
и более 300 проектов разработки и внедрения в таких областях, как:
  • фармацевтическая промышленность;
  • производство и дистрибуция продуктов питания;
  • производство и дистрибуция промышленных товаров;
  • производство и дистрибуция оборудования и услуг;
  • издательское дело;
  • реклама;
  • страхование;
  • строительство;
  • банковское дело;
  • инжиниринговые услуги
Заказать аудит отдела продаж
Заполните форму и мы свяжемся с вами.
Работаем на условиях анонимности.
О вашем обращении будет известно только нам.
Ваше имя и фамилия
Контактный e-mail
Контактный телефон
Название организации
Должность
Отправляя форму, вы соглашаетесь с нашей политикой в отношении обработки персональных данных
Made on
Tilda